BlackRock: “Desafortunadamente en Latinoamérica, la mayoría de las empresas se han limitado a proporcionar información de acuerdo a lo mínimo que la ley les ordena”

Todos los años, un área específica de la gigante gestora de fondos BlackRock se dedica a ir analizando y buscando información para conocer la trayectoria de las empresas donde tienen participación, como parte de su rol fiduciario. Ese trabajo se traduce en una serie de aspectos, aunque el más visible es cuando tienen que votar en las juntas de accionistas.

Según un reciente reporte, BlackRock Investment Stewardship informa que no ha apoyado -o ha rechazado- elecciones de directores en 1.521 compañías durante el año corrido que terminó el 30 de junio por temas de independencia, y otras 936 por temas de diversidad. Y es que la conformación de las mesas es clave para el desempeño de las empresas, así como para manejar los riesgos en los que se desenvuelve.

En esta entrevista, Gabriel Hasson, Head de Investment Stewardship para América Latina de BlackRock, comenta su mirada sobre el estado de los gobiernos corporativos en las empresas de la región y el espacio de mejora que existe.

-En este ambiente más turbulento de la economía y la política, ¿cómo están viendo los gobiernos corporativos en las empresas de la región?

-Nosotros estamos viendo cambios políticos, pero creo que ellos están sucediendo en todo el mundo de manera temporal, y nosotros somos inversionistas a largo plazo. BlackRock es un inversionista a largo plazo y tiene esta visión de verificar que nuestros clientes continúen recibiendo los resultados financieros sostenibles que correspondan a plazos para sus retiros, que pueden ser de 40 o 60 años.

En temas de gobierno corporativo, están un poco inalterados en relación a las expectativas mundiales de cómo estos estándares ambientales, sociales y de gobernanza van avanzando. Es necesario proporcionar más detalle de la composición de los gobiernos corporativos, la intencionalidad detrás de cada uno, pero también el conjunto de experiencias y habilidades que son relevantes para administrar los riesgos del negocio el día de hoy. Los negocios se van transformando y requerirán nuevas habilidades.

-¿Pero cómo están viendo este desafío, cómo están los gobiernos corporativos de la región en el cumplimiento de esos objetivos?

-Primero, tenemos un modelo de revisión o de análisis que involucra cinco temas. El primero de ellos está basado precisamente en el análisis de la calidad y efectividad de un consejo directivo, lo que hacemos para informar nuestros votos. Y en eso, creemos que los disclosure de los detalles de gobierno corporativo en Latinoamérica no son necesariamente robustos para ayudarnos a concluir que los gobiernos corporativos están bien posicionados para continuar lidiando con la sustentabilidad del negocio.

Ahora, esto no significa que los gobiernos corporativos no estén posicionados para hacerlo, sino que no podemos concluir que lo están, porque no hay suficiente información.

-Entonces, ¿cómo los ven?

-Bueno, de acuerdo al disclosure, falta información. Pero no significa que nuestra conclusión sea de que los gobiernos sean malos, sino que falta información. Y yo creo que es parte del trabajo que hemos venido haciendo en el diálogo. Primero decirles a las compañías que nos platiquen más de qué están haciendo en este camino para mejorar sus reportes, pero también para lidiar con los riesgos del día de hoy.

En otras partes del mundo podemos concluir con más detalle cuál es la efectividad de los directorios y de sus comités específicos. El diálogo que tenemos en otras partes del mundo es mucho más directo.

-¿O sea, el problema apunta a cómo comunica el directorio sus decisiones?

-Así es. Desafortunadamente en Latinoamérica, la mayoría de las empresas se han limitado a proporcionar información transparente de acuerdo a lo mínimo que la ley les ordena. Es decir, no van más allá y las leyes nacionales en diversos países, incluidos Chile, no han sido suficientes para permitir a un lector, que en este caso es un inversionista institucional, llegue a estas conclusiones de que la efectividad del Consejo Directivo del Directorio está de acuerdo a los puntos que sean que vamos a revisar.

En nuestras conversaciones, les estamos diciendo a las empresas que existen otros marcos globales, otras mejores prácticas globales que permiten al lector, cualquiera que sea su naturaleza, llegar a mejores conclusiones. Uno de los resultados que podría salir de esta mejor publicación podría ser más acceso a capital institucional e internacional, porque un fondo en una parte del mundo podría valorar la efectividad de la empresa o ver que se está lidiando con los riesgos de una determinada manera. Entonces, pueden invertir otras instituciones que no tengan una unidad como la que tiene BlackRock, sino que solamente se quede con la publicación.

-¿Cómo ves la independencia de las empresas y sus directorios respecto de los controladores?

-Yo creo que son muchos temas que hay que desempacar. El primero es el génesis de las empresas públicas en Latinoamérica o en Estados Unidos. Acá nacen por ser negocios familiares o controlados, pero con necesidad de expandir su capital y por eso acceden al mercado de capitales. Entonces no hay necesidad de pedirle a la compañía que se independice inmediatamente de la familia que las creó, no creo que sea el modelo.

Pero internacionalmente hablando existen mejores prácticas a niveles de independencia. Entre las mejores prácticas a nivel mundial está que un directorio sea en su mayoría independiente, aunque después existen niveles estratégicos con objetivos como evitar conflictos de intereses y que los representantes de los minoristas tengan garantizado su voz y voto. Así, los puestos independientes estratégicos deberían estar situados como el presidente de un directorio, o que uno de ellos pueda jugar un rol para ser “dueños” de la agenda y garantizar que estos temas entren, por ejemplo.

Extrapolando a Latinoamérica y sus leyes, cada país tiene diversas expectativas legales mínimas de independencia. En Chile es bastante bajo, en el sentido de que con que se cumpla con eso, las empresas están en orden.

-¿Pero la ausencia de independientes es necesariamente un conflicto de intereses?

-No es necesariamente el caso, pero para ello, es importante proporcionar información suficiente que nos ayude a concluir que existen mecanismos robustos y transparentes para administrar conflictos de intereses posibles en la administración de riesgos y en la toma de decisiones.

Segundo, entender cómo en la intencionalidad de un directorio, se sitúa estratégicamente a puestos independientes. Es decir, vamos a tener directorios independientes que tengan un puesto para representar la administración de riesgos del universo de la compañía.No podría ser realista, particularmente en Latinoamérica, tener una expectativa de que los directorios sean 100% independientes y tampoco, desde la perspectiva de nosotros como inversionista institucional internacional, no es nuestro trabajo decirles a las compañías qué hacer y qué no hacer estratégicamente hablando en sus modelos de negocios.

-Decías que la ley chilena tenía un estándar más bajo en relación a la independencia, ¿qué pasa a nivel de la región?

-Son bastante parecidas las legislaciones en Latinoamérica. Creo que la de Chile es de los estándares más bajos. Brasil, Colombia, México exigen del orden del 20% a 25% como mínimo de independientes, entonces son relativamente bajos. Ahora existen metodologías internacionales que sugieren que la independencia debería reflejar el capital flotante de las compañías.

Nosotros no tenemos una política de independencia mínima que no sea la de la ley de cada país donde estén incorporadas o listadas. Entonces, las leyes son similares, pero vemos buenas prácticas en empresas que han incrementado sus niveles de independencia no obstante que el mínimo indispensable de la ley siga siendo 20% o 25%.

-¿Creen que hay que subir esos estándares? ¿Las empresas deberían preocuparse más de tener directorios que muestren esta independendencia?

-En nuestro diálogo con las empresas evaluamos la efectividad de la independencia, pero no la independencia por la independencia. Nosotros queremos entender la justificación de cómo está constituido un directorio y hacia dónde va. Para eso hay que ver niveles de independencia, si existen justificaciones estratégicas para esos niveles y cuál sería la evaluación de mejorarlo, para tener mecanismos que garanticen el control de potenciales conflictos de interés. También revisamos niveles de diversidad, competencias, qué tipo o mix existen, y también antigüedad, que exista una justificación entre miembros con antigüedad institucional, pero también que nuevos para efectos de mejorar la evaluación y la administración de los riesgos. Pero no tenemos un número específico a partir de nosotros, sino que más bien le pedimos a la compañía que nos justifique cuál es su modelo y cómo llegan a esas conclusiones.

-¿Cuál es la recepción que tienen de las empresas en Latinoamérica a estos temas que plantean? ¿O hay resistencia?

-Ha habido mucha receptividad en Latinoamérica a la retroalimentación de los inversionistas institucionales, porque saben que nuestro objetivo es ayudarles, para que se preserve o cree valor a largo plazo.

Hay consejos directivos que tienen algo de reticencia, pero que hacen su análisis y publican más detalles. Nosotros llevamos tres años viendo cómo estas situaciones en Latinoamérica van mejorando sustancialmente en calidad de reporteros y en todos los países. En Chile, en Argentina, en Perú, en Colombia, en Brasil, en México.

-¿En Latinoamérica es común que no apoyen la nominación de directores?

-Por independencia, no es tan común, porque el nivel mínimo de las leyes es muy bajo. Pero nosotros hemos pedido más información básica, por ejemplo, para que las empresas publiquen información antes de la asamblea, lo que no venía sucediendo en muchos países de Latinoamérica, incluido Chile, porque usualmente se publican los enlaces del directorio dos o tres días antes de la asamblea, incluso el mismo día, y como nosotros votamos antes de eso, no hemos tenido información suficiente para hacer un análisis de independencia y de diversidad.

-¿Qué tanto influye la composición del directorio en que se cumplan metas de carácter social, ambiental y de gobierno corporativo?

-Nuestra prioridad número en temas de diálogo es la efectividad del consejo. Uno de nuestros documentos habla de cómo nosotros interpretamos la elección del directorio como unas obligaciones más importantes como representantes fiduciarios, porque son ellos los que administran y supervisan los riesgos a los que las compañías están sujetas. Entonces, creemos que la calidad de un directorio mejora la posición de una compañía para producir resultados sostenibles a largo plazo. Mejores gobiernos corporativos están mejor posicionados para administrar y ser más resilientes en administrar los riesgos propios de cada modelo de negocios.