"TMAP": la estrategia de la argentina Landmark para competir contra la llegada de marcas internacionales

Federico Arslanian cuenta la anécdota. "Todos los años, mandamos gente a China para comprar cosas", apunta. "Este año, cuando fueron a la Embajada para sacar la visa, había una cola de cuadra y media". Lo dice con algo de asombro. Pero, sobre todo, con un énfasis que combina entusiasmo y cierta dosis de alivio. 

Es gerente general de Landmark, la marca argentina de diseño que, hace dos años, dio el gran salto con la inauguración de su primera tienda departamental en Unicenter. En noviembre, inauguró la segunda, en Palmas de Pilar; en breve, cortará cintas en Norcenter, con 2.000 metros cuadrados (m2), y, también, en Yerba Buena, Tucumán, su primer local en el interior. Pero, además de expansión -invertirá US$ 2,5 millones en otras cuatro aperturas durante 2026-, el CEO volvió a planificar crecimiento en productos, categorías y segmentos, cosa que no hacía -dice- desde bastante tiempo atrás.

"Volvemos a ser un país normal", celebra algo que, en su caso, por parafrasear el acrónimo de cabecera del Gobierno y sus seguidores para celebrar lo que interpretan como hitos de la gestión, es "TMAP" ("Todo Marcha Acuerdo al Plan").

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 -Cometo una infidencia: hace un año, charlábamos y decías que el retail argentino volvía a ser un mercado atractivo para los players internacionales y que estabas preparando a la empresa para eso. ¿Cuánto de eso se ve hoy?

 -El mercado de retail, medido por ventas en shoppings, estuvo entre 2 y 3 puntos arriba de inflación en 2024. Enero y febrero de 2025, estuvimos 30% interanual, con una categoría que tracciona: electro, que fue la estrella de los últimos cuatro meses. Es cierto que la comparación es muy baja: enero y febrero de 2024 habían sido dos meses de cautela, bajos de consumo, por el sinceramiento de variables. El dólar se acomodó, fueron dos meses de muchísima inflación. Comparamos contra meses muy bajos. Pero hay que ver la evolución.

 -¿Qué se ve ahí?

 -Básicamente, que el mercado de retail es híper sensible a los estados de ánimo del potencial cliente, a su entorno y a su coyuntura. Ahora, vamos a un escenario con crecimiento sostenido y prolongado. Pero a tasas de media velocidad. No será un shock, sino algo sostenido en el tiempo en dos o tres años.

 -¿Se cumple tu pronóstico de que va a ser un mercado más competitivo?

 -La realidad es que sí. Hay muchos avances. Se está poniendo mucho más competitivo. Toda la competencia y la nueva oferta que va a existir, todavía, no salieron a la luz. El primer semestre de 2024 fue de estudio para los nuevos players. El segundo fue de toma de decisiones. Ya se tomaron decisiones de muchas nuevas apertura que van a suceder. Las vamos a estar viendo en 2025 pero mucho más fuerte en 2026.

 -¿Por qué más en 2026 y no antes?

 -En retail, desde que se estudia y toma la decisión hasta la apertura, son períodos de 12 a 18 meses. Antes, no llegás a conseguir la locación, adaptar los locales, entrenar a la gente, importar los productos y hacer la campaña de marketing.

 -Otros, en cambio, no decidieron la llegada sino la salida.

 -Sí, hay quienes salieron. Pero, si te fijás, todas las marcas y nuevos players que vienen lo hacen de la mano de un socio local. Es una nueva modalidad que está sucediendo. Los ejecutivos de grandes marcas que, en su momento, tomaron la decisión de venir a Argentina pagaron el precio. Ya no hay quienes quieren tomar ese riesgo. Pero sí ven bien la opción de venir de la mano del socio local.

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 -¿Por qué prefieren hacer eso y no venir directamente ellos?

 -Primero, porque minimizan el riesgo. El local tiene todo el know-how de alguien que opera en el mercado y conoce sus vicisitudes y vaivenes.

 -Landmark es una cadena de capitales nacionales. ¿Cómo la preparás para competir en ese escenario? 

 -Tenemos ventajas comparativas contra los nuevos players. La primera son las locaciones. Son premium: muchos metros en los principales shoppings y ubicaciones de Buenos Aires. Eso se da por haber permanecido y apostado al país en los peores escenarios. Cuando tomamos el local que dejó Falabella en Unicenter, estábamos en plena pandemia. Era el momento que estaba por venir la variable ómicron. Y nosotros firmábamos para tomar 6.000 metros con el shopping cerrado. Hoy, hay 39 locales de Unicenter con lista de espera por algún metro cuadrado. Y nosotros tenemos 6.000. Ese tipo de apuestas te dejan en una posición privilegiada. Esa es una de las ventajas comparativas.

 -¿Cuáles son las otras?

 -Hay otra que es irremplazable y común para todos: el conocimiento del cliente. Hay empresas que tienen marcas, productos. Pero el conocimiento del cliente es irremplazable. Hay especialistas, ejecutivos, CEOs, que creen que es sólo una cuestión de talento y de huntear a los recursos humanos capacitados que tengan ese know-how del mercado argentino. No es así.

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